RSS

Why “saving money” and “ROI” are probably the wrong way to sell your product

I can’t remember how many times at Smart Bear I tried to sell Code Collaborator with the argument that it “saves you money.” And customers demanded it — some even required that we produce an ROI spreadsheet. And we did.

The argument makes sense (though it’s wrong). Code Collaborator is tool which helps software developers review each other’s work, just like an editor of a book. It cuts the time of a code review in half — maybe better — because it eliminates busywork.

So the economics are obvious: If two developers would each normally spend an average of 30 minutes on a code review, once a day, that’s 20 hours of total time in a business-month. At a fully-loaded developer cost of $150/hr, that’s $3,000/mo. Code Collaborator cuts the time in half, which means you save $1,500 every month.

Code Collaborator costs $499/developer — one time — so you make your money back inside the first month! After that it’s gravy… all the way to the bank.

You can’t afford not to buy it, right?

But this argument never worked, not once, even though the reasoning is sound and customers requested it. The reason is that the “savings” isn’t commensurate with how budgets actually function.

In a perfect world, if the software development organization “produced more quality code” with fewer important bugs, that’s undeniably valuable. But it’s also essentially impossible to measure, and is never in fact measured. So the “savings” are invisible, even if real.

On top of that, budgets are siloed; the “Salaries” budget is separate from the “Tools” budget. Never once in my seven years selling software at Smart Bear, whether 10 seats or 2500 seats did a company make a decision in which a supposed savings in the “Salaries” budget resulted in a boost to the “Tools” budget.

This isn’t just true with engineering productivity. If a company spends $30k on marketing, and your tool “saves” them $15k, are they now spending $15k on marketing? No, they’re still spending $30k, but theoretically with much more output, i.e. higher efficiency. But the marketing budget is still $30k.

But that’s OK isn’t it? Suppose you want $2k/mo for your tool that’s creating that efficiency. This is logical because you’re “saving them $15k,” so surely they’d be happy spending $28k on marketing and $2k on your tool and keep the budget constant.

But that’s still not how it works, because unfortunately people have a natural aversion to spending big bucks on software. The trouble is that software isn’t tangible.

For example, there’s tons of AdWords-Optimization or SEO companies who charge $2k/mo for doing exactly the service I just described, and tons of companies happy to pay. Inevitably they’re paying for a service — human beings doing this work, often with “white-glove” monthly meetings replete with reports and recommendations.

What about companies selling those same things as tools? SEOMoz doesn’t charge $2k/mo — it’s more than an order of magnitude less. Remove the “service with a smile” and you drastically destroy what people are willing to spend for largely the same outcome.

These two examples are two faces of the same thing — that “saving money” or “saving time” is usually an artifact of the value, rather than the way to price.

In the case of Code Collaborator, the customer buys because they genuinely believe this makes for a more productive team, even though they cannot in fact quantify ROI. Spreadsheets are meaningless — they have to be sold on the concept, and the team has to feel it too.

In the case of the Marketing Tools, the customer buys based on the comfort of white-glove service in achieving that cost-savings, not on the cost-savings itself, as is evidenced by tools which do the same thing, causing the same cost-savings, and yet command 1/10th the apparent value.

As the startup founder, what do you do about all this?

First, create so much value (efficiency, time-savings, cost-savings, happiness, whatever) that there’s no need to “compute” it. Make the so-called pay-back period less than a month. Change someone’s workflow so drastically for the better that they can’t live without it whether it’s saving money or not. Improve your customers’ marketing campaigns so obviously and drastically that they don’t need a spreadsheet to understand its value.

Second, price according to willingness and ability to pay rather than as a direct function of so-called “value.” The software development department has a budget for tools and different companies have different ways of arguing internally for expanding that budget — you have to match those constraints regardless of “value delivered.” The marketing department might be willing to pay for services but not for tools.

It’s a lot like how the mentality in selling a company is completely different fromthe buyer. The value proposition and the pricing are similarly disjoint and need to be solved independently.

In any case, rarely is a simple “cost savings” equation the way you’re going to win sales or set price-points.

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on November 13, 2012 in Tổng hợp

 

Tổng quan về tình hình sử dụng CRM của các doanh nghiệp Việt Nam

Phần lớn các CEO hiện nay thiếu quan tâm về công cụ CRM. Với các lý do cụ thể sau:

o Đối với việc quản trị khách hàng, mỗi doanh nghiệp thường có một chiến lược riêng và tổ chức thực hiện việc quản trị khách hang theo lối riêng. Tại các doanh nghiệp có bộ phận hay phòng chuyên trách, mỗi cá nhân ở bộ phận này thường có một cách thức thực hiện riêng:

Mỗi cá nhân thường có nguồn database khách hàng riêng, ít chia xẻ. CEO chỉ cần quan tâm đến doanh số bán hàng. Do vậy, việc quan tâm khách hang sau bán hang thường được ít quan tâm vì đơn giản là các nhân viên Sale cũng thường thay đổi chỗ làm. Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có bộ phận R&D, do vậy cũng không có khái niệm lấy nhu cầu khách hàng để làm định hướng sản xuất kinh doanh các sản phẩm của mình. Thông thường mỗi nhân viên marketing hoặc sale luôn có một vùng “an toàn” hay “bí mật” của mình, ít khi chia xẻ, đấy là trở ngại lớn nhất khi áp dụng CRM. Các nhân viên cảm thấy phải gò bó do phải thường xuyên cập nhật dữ liệu thông tin mà không mang lại lợi ích cụ thể thiết thực trước mắt cho mình, nên thường chống đối hay tham gia chiếu lệ.
* Đối với các chiến dịch quảng cáo hay khuyến mại, thông thường được tổ chức theo kiểu: bán hàng tồn kho, lấy doanh số, adua theo đối thủ cạnh tranh, tranh giành thị phần trong thời đoạn ngắn. Gần như ít có doanh nghiệp có hẳn một chiến lược CRM bài bản. Thông thường áp dụng các chiến thuật ngắn hạn.
* Bí mật kinh doanh cũng là một trở ngại lớn nhất khi áp dụng CRM. Việc áp dụng công cụ CRM thường đôi khi lộ bí mật kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thường phải chi tiêu cực phí hoặc các doanh nghiệp đang có vấn đề về uy tín.
* Việc áp dụng CRM, đòi hỏi các nhân sự tham gia phải có độ tin cậy về bí mật tài chính, bí mật sản phẩm … Đây là điều rất khó trong tình hình luật pháp Việt Nam gần như không có công cụ bảo vệ doanh nghiệp khi nhân viên gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Việc áp dụng công cụ CRM thường tạo cho CEO hay CFO một cảm giác mất an toàn về thông tin.
o Một số CEO đòi hỏi quá nhiều về công cụ CRM, họ nghĩ rằng CRM gần như đã có sẵn các cách thức giúp họ giải quyết vấn đề và thường giao cho bộ phận IT quản trị, không có nhân sự chuyên trách.
o Để áp dụng CRM cho một doanh nghiệp, bản thân CEO cũng phải thay đổi cách làm việc. Trong khi đó bất kỳ doanh nghiệp nào nếu chưa có hẳn một khái niệm về emaketting, nếu trang bị công cụ CRM, gần như phải thay đổi trên 20% cách thức điều hành, doanh nghiệp ít khi sở hữu được hẳn một chuyên gia chuyên nghiệp về CRM, do vậy có khoảng 70% doanh nghiệp thất bại khi trang bị công cụ CRM. Bất kỳ CEO nào khi trang bị CRM cũng mong muốn tăng năng suất, tăng hiệu quả … nhưng lại không biết cách thức tổ chức dữ liệu, xây dựng một chiến lược CRM và chiến dịch trên công cụ CRM…. Bản thân các CEO quen làm việc trên sổ sách, mail, note .. và theo các sở thích thuận tiện khác, nay cũng bị bắt buộc phải tuân theo quy trình mà lại chưa thấy hiệu quả trước mắt.
o Một đặc thù cho thị trường Việt Nam là:
* Khách hàng sử dụng công nghệ thông tin còn thấp, dẫn đến các tiện ích trong CRM không phát huy hiệu quả.
* Thành công CRM khó đo đếm được cụ thể. Dẫn đến chỉ có những công ty mà khối lượng nhân viên văn phòng sử dụng máy vi tính trong tác nghiệp nhiều thì may ra mới đánh giá được.
o Các nhà cung cấp phần mềm về CRM cũng là một trong những nguyên nhân hạn chế áp dụng CRM trong các doanh nghiệp Việt Nam
* Một số phần mềm có chi phí quá cao, gần như không CEO nào đoan chắc được về hiệu quả đầu tư, nên không dám trang bị. Một số doanh nghiệp lớn trang bị nhưng đến nay vẫn chưa đánh giá được hiệu quả của nó. Lý do, công cụ CRM có giá cao, thông thường được các công ty nước ngoài cung cấp, được viết riêng cho từng doanh nghiệp, nhưng các chuyên gia nước ngoài lại thiếu hiểu biết sâu sắc về thị trường Việt Nam và nhân sự Việt Nam.
* Các phần mềm sản xuất hàng loạt có giá cả phù hợp thiếu tính tùy biến phù hợp cho từng doanh nghiệp. Mặt khác mức độ phù hợp của công cụ CRM có giá cả phù hợp đối với các quy trình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp thường dưới 50%, dẫn đến doanh nghiệp muốn áp dụng công cụ CRM phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức. Một điều nữa, là mỗi doanh nghiệp thông thường đòi hỏi công cụ CRM áp dụng cho doanh nghiệp mình phải có đặc thù riêng để vượt lên đối thủ cạnh tranh, nhưng gần như các nhà cung cấp hầu hết là dân IT, không thể đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp.
* Các phần mềm về CRM giá cả phù hợp thông thường chỉ có một phương pháp và cách thức thực hiện, gần như không có phần mềm nào chứa đựng nhiều phương án tổ chức thực hiện và tùy biến theo nhu cầu của doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp đặt viết riêng, các nhà cung cấp giá cả phù hợp không đủ năng lực mô phỏng quy trình hóa lại hoạt động của doanh nghiệp, tư vấn cũng như cải thiện quy trình hiện hữu. Thông thường các nhà cung cấp về CRM bán cái mình có, chứ không bán cái doanh nghiệp cần. Các nhà cung cấp CRM không có cách tiếp cận khách hàng theo hướng tạo cho khách hàng có niềm tin và cảm nhận công cụ này sẽ tạo nên sự phát triển và an toàn cho doanh nghiệp. Nghĩa là thiếu hẳn các chuyên gia về CRM để chuyển giao hay thiết lập hay mô phỏng quy trình kinh doanh của doanh nghiệp lên công cụ CRM, làm sao để khách hàng thấy thực sự được lợi nhuận.
* Các phần mềm về CRM thiếu hẳn các công cụ giao tiếp khác, tức là thiếu sự thu hút người sử dụng quan tâm. Nói nôm na để CRM đi vào quy trình quản lý của doanh nghiệp, các phần mềm phải bổ sung nhiều các tiện ích khác (dù thực sự có thể không cần thiết hay không liên quan đến CRM). Nhưng như đã nói trên, phân lớn nhà cung cấp chăm chăm bán cái mình có, không chịu hạ mình đi đường vòng. Trước khi trói các cá nhân của doanh nghiệp yêu thích CRM, các nhà cung cấp cần phải trang bị khá nhiều tiện ích giao tiếp khác dù không cần thiết cho người dung, tạo sự thích thú và quan tâm của người dung bằng các tiện ích nhỏ phục vụ công việc hàng ngày của họ trước khi đi sâu vào CRM.
o Nguyên nhân cơ bản nhất là các CEO tại Việt Nam thường là dân tay ngang, không được đào tạo bài bản về CEO. Thông thường các CEO tại Việt Nam là dân Kỹ thuật hoặc Thương gia. Mặt khác các CEO được đào tạo bài bản ở nước ngoài khi về điều hành các doanh nghiệp trong nước thường thất bại rất nhiều, nên các doanh nghiệp Việt Nam đã mất niềm tin về các kiến thức quản trị tân tiến. Do vậy, lợi ích của CRM đối với các CEO là gần như mù mờ. Do vậy với bất lợi lớn nhất là phần mềm CRM không có nhu cầu “bắt buộc” như nhiều phần mềm khác, lệ thuộc rất nhiều về văn hóa và trình độ quản lý của CEO. Gần như có thể nói việc trang bị CRM là phụ thuộc vào phong cách quản lý của CEO, lệ thuộc vào nhu cầu của CEO chứ không lệ thuộc vào nhu cầu của doanh nghiệp.

Tiềm năng phát triển về CRM hiện nay tại Việt Nam sẽ lớn:

o Các doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động, thường thiếu hẳn nguồn database bài bản về khách hàng. Các nhân viên Marketting hoặc Sale nghỉ việc, doanh nghiệp thường mất luôn nguồn dữ liệu từ các nhân viên này. Rất nhiều doanh nghiệp sau một thời gian phát triển, đã cảm thấy mỏi mệt về việc quản lý theo kiểu không chính quy, nay mong muốn áp dụng các kiểu quản lý chính quy. Việc tìm kiếm khách hàng theo kiểu thuận tiện truyền thống bắt đầu thực sự khó khăn. Nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao và gần đồng nhất, gần như có hệ thống hóa được.
o Việc áp dụng CRM thực sự đơn giản, không phức tạp rườm rà hay đòi hỏi có chuyên môn cao. Các doanh nghiệp từ quy mô nhỏ đến lớn, tổ chức bài bản hay chưa đều có thể áp dụng CRM được nếu có nhân lực chuyên trách phù hợp.
o Công nghệ thông tin tại VN đã phát triển, việc áp dụng tin học vào quản trị doanh nghiệp được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Sau “cơn sốt” ISO, CRM, ERP thị trường về CRM đã đóng băng khá lâu, đủ thời gian cho nhà cung cấp và doanh nghiệp cần sử dụng có cách nhìn nhận đúng vấn đề hơn.
o Với mức lạm phát cao, các doanh nghiệp bắt đầu phải tiết kiệm chi phí, do vậy CRM là một công cụ khá thích hợp. Các doanh nghiệp bắt đầu có ý thức cao về việc quản trị khách hàng theo văn hóa và tư duy mới.
Tổng quan về việc sử dụng CRM hiệu quả trên thị trường tại giai đoạn hiện nay: gần như chưa có báo cáo hay điều tra nào. Thực ra điều này cũng dễ hiểu, vì đây là bí mật kinh doanh.
Hướng tiếp cận CRM chỉ hướng vào các doanh nghiệp:
+ Sẵn lòng cung cấp một dữ liệu trung thực và đầy đủ về khách hàng. Những người tham gia tác nghiệp sẵn lòng chia xẻ theo từng cấp bậc (với chính sách bảo mật theo nhóm và theo 2 chiều quan hệ). Đặc biệt là bộ phận bán hàng phải sẵn lòng chia xẻ và tham gia nhiệt tình trong “chuỗi quan hệ khách hàng”.
+ Ưu tiên:
Các công ty cung cấp dịch vụ (Tư vấn, Tài chính, Quảng cáo, Môi giới, Bán buôn bán lẻ…) có lượng khách hàng đông.
Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng..

 
Leave a comment

Posted by on March 29, 2012 in Tổng hợp

 

17 Ways to Build Customer Loyalty

Cementing communication between consumers and your company’s employees can result in better processes and bigger profits.

Customer loyalty is the holy grail of CRM. It is not just a matter of how many products customers buy from your company; real loyalty is measured in terms of how often customers return and how frequently they refer new customers. The following best practices can help build the kind of loyalty that every company strives for.

1. Bond with the customer early. First impressions create expectations, and expectations die hard. Prospects making their first contact with your company should immediately decide that they are in the right place. A few glitches later on in the relationship will be brushed aside as exceptions to the rule that the customer has invented.

2. All customers are not created equal. Some customers value relationships and personal interactions. They want to be known and valued on a personal level. Others value efficiency, cost and time savings. Still others value comfort and avoiding pain at all costs. The sooner you can discover what a customer values, the sooner you can deliver it and build loyalty.

3. Convey your company’s value proposition in everything you do.All of your interactions with customers must answer two questions: What do they really buy from my company, and why should they buy it from my company instead of a competitor? Customers who are reminded of your business’s value remain loyal.

4. Do more than make your point. You must also communicate in ways to which your customer is receptive. Some customers like phone calls, while others don’t want to be bothered. Some customers prefer email, while others are drowning in it. Some customers want just the facts, while others enjoy some entertainment, too. Don’t forget that communication is a two-way street. Provide multiple channels for customers to deliver their feedback.

5. Know why customers leave.
 Good CRM shines a spotlight on customer departures, searching for ways to improve and problems to fix.

6. Measure everything. If your company measures something, chances are it can improve it. Measure customer-contact frequency, referrals, contact-to-sale conversion rates, contacts per month, customer satisfaction as revealed by surveys, and every metric that you can think of that has a bearing on your business.

7. Always ask for referrals.
 Companies are supposed to manage the relationship with the customer. But too often, companies let customers manage it by leaving the timing of referrals up to them.

8. Make loyalty-building a team effort. 
Everyone from the receptionist to the delivery person is responsible for nurturing customer loyalty. It is important to convey that message to everyone in your organization and teach them how to contribute.

9. Meet customers’ expectations. Failed expectations lead to customer dissatisfaction. Most often, customers feel let down in the area of customer service, not product quality. You must know your customers’ expectations and improve your business’s processes in order to meet them.

10. Go beyond rewards programs.
 A discount may buy sales as long as it is in effect, but it won’t buy loyalty. The same is true of rewards programs. Customers remain loyal to a company that is always improving and growing.

11. Turn complaints into opportunities as quickly as possible. Studies show that customers tend to become more loyal when their complaints are handled immediately and effectively.

12. Engage customers in a two-way dialogue. Create a peer relationship with customers by admitting where your company needs to improve and enlisting their help to solve the problems. A customer who makes such investments in a company is more loyal than one who does not.

13. Build opportunities for repeat business. 
That sounds simple, but many businesses are based upon occasional sales and lack other products that can generate additional revenue.

14. Survey customers, and pay attention to the responses.
 Survey research can be used to identify or solve problems. Keep surveys simple, unbiased and short. Questions with simple answer choices such as “agree/disagree” or “satisfied/unsatisfied” deliver quantitative responses that your business can measure. You may want to consult with a professional survey designer in order to craft an effective survey.

15. Create a system for collecting, analyzing and acting upon all customer feedback. EFM (Enterprise Feedback Management) is more than just collecting data; its aim is to build a dialogue with customers. Technology exists to systematize the collection, analysis and use of customer feedback.

16. Tie customer loyalty to expected business outcomes. Determine whether to measure your engagement program’s outcome in terms of customer satisfaction, likelihood to purchase again or another metric.

17. Use analytics to predict future loyalty. The measurements taken in your company’s surveys and engagement program can be analyzed statistically to predict the likelihood that a customer will continue to buy or refer new customers. Predictive analysis can also correlate customer loyalty to profitability and other expected business outcomes.

Measuring, analyzing and building customer loyalty is no simple task. Your CRM technology provider should able to guide you through this complex process.

(source: insidecrm.com)

 
Leave a comment

Posted by on March 15, 2012 in Tổng hợp

 

3 bước để áp dụng thành công giải pháp CRM cho doanh nghiệp

Bất kể quy mô công ty của bạn và yêu cầu đối với giải pháp CRM (Quản lý quan hệ khách hàng), mục tiêu vẫn là: tìm hiểu thêm về khách hàng và tận dụng kiến thức vào việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng và cải thiện doanh số bán hàng.

Tuy nhiên, các công ty thường xuyên sử dụng hệ thống CRM mà không nghiên cứu và lập kế hoạch. Kết quả là một hệ thống CRM không đáp ứng nhu cầu tổ chức và không cung cấp đầy đủ thông tin về khách hàng.

Chìa khóa để xây dựng thành công hệ thống CRM của bạn là không chỉ sử dụng công nghệ thúc đẩy phát triển giải pháp của bạn mà còn đưa giải pháp CRM vào trong chiến lược riêng của doanh nghiệp.
Để đạt được thành công trong việc xây dựng CRM, có 3 bước mỗi công ty phải tuân theo trước khi bắt đầu để xem xét công nghệ CRM:

1. Thiết lập một cam kết để thay đổi tổ chức.

    Nếu công ty của bạn đã hiểu lý do tại sao CRM là điều cần thiết để cải thiện lòng trung thành của khách hàng và đồng ý rằng một sáng kiến CRM là một ưu tiên hàng đầu, xin chúc mừng!

    Nếu không, bạn sẽ cần phải làm các công việc cần thiết để đạt được sự đồng thuận với đội ngũ lãnh đạo trong công ty. CRM được sử dụng như là một cơ hội để doanh nghiệp khám phá nhu cầu của khách hàng và tương tác với khách hàng để xác định các quá trình kinh doanh hiện tại có hiệu quả không, để thay đổi đưa ra những chiến lược mới,

    Vậy bạn đã sẵn sàng để đi tới bước tiếp theo của bạn?

2. Xác định điều chỉnh cụ thể cho hoạt động của doanh nghiệp

  Điều này có vẻ yêu cầu một quy chuẩn cao, nhưng nó là bước tiếp theo hợp lý để xây dựng một chiến lược vững chắc góp phần đưa toàn bộ tổ chức của bạn có thể đạt được thành công.

    Trong bươc này bạn phải so sánh những thách thức giữa các phòng ban và xác định tiềm năng thay đổi hoạt động sẽ giải quyết những vấn đề này. Đừng suy nghĩ về việc làm thế nào công nghệ có thể hỗ trợ các giải pháp này, chỉ cần tập trung vào những thay đổi hoạt động cần thiết người cần phải biết làm những gì và khi nào, tương tác về công việc giữa các phòng ban, và những thách thức mà mỗi phòng ban phải đối mặt trước và sau các kế hoạch.

  MẸO: Yếu tố lớn nhất để xây dựng một chiến lược CRM thành công là phát triển một quá trình bán hàng tiêu chuẩn hóa  dựa trên thực tế, việc này có thể được thực hiện qua tổ chức bán hàng của bạn, và tích hợp chặt chẽ với hoạt động tiếp thị.

  Bạn đã sẵn sàng để đến với bước tiếp theo:

alt

3. Lựa chọn một nhà tư vấn phù hợp.

    Chiến lược của bạn nên xác định các vấn đề kinh doanh cụ thể cần phải được giải quyết (dựa trên công việc  thu thập thông tin ), xác định mục tiêu mà kết quả có thể đo được (để chứng minh tỷ lệ hoàn vốn thực hiện dự án), và vạch ra cái nhìn sâu sắc CRM sẽ có tác động thế nào đến công ty, hoạt động hiện tại, và khách hàng của bạn.

    Để đảm bảo tổ chức thống nhất, chiến lược CRM của bạn phải tập trung vào những điểm quan trọng: Làm thế nào để CRM sẽ cải thiện hoạt động của công ty? Làm thế nào nó sẽ làm tăng năng suất? Làm thế nào để CRM ảnh hưởng đến doanh số bán hàng?

  Đó là những câu hỏi mà bạn sẽ phải đặt ra trong quá trình nghiên cứu và đánh giá các giải pháp CRM.
  Việc bạn cần tìm hiểu là những vấn đề kinh doanh cần phải giải quyết và cách giải pháp CRM tác động đến hoạt động của công ty. Có như vậy bạn mới có thể tìm cho mình một nhà tư vấn phù hợp để thực hiện thành công giải pháp CRM.

 
Leave a comment

Posted by on March 6, 2012 in Tổng hợp

 

Dịch vụ tích hợp(integration) website với phần mềm CRM

1.Tích hợp tính năng “tạo khách hàng ” mới từ website:

    a.Tạo khách hàng mới trong phần mềm khi sử dụng chức năng “Đăng ký thành viên” từ website:

            

          b.Quy trình tạo khách hàng mới trong phần mềm khi khách mua hàng “Không đăng nhập”:

    

 

2.Tích hợp  “thông tin khách hàng liên hệ” từ website vào phần mềm:

     – Hiện trạng: khi khách hàng liên hệ từ website,các thông tin này sẽ được gửi vào email.Điều này gây khó khăn khi chia sẻ thông tin này cho các thành viên khác.

     – Giải pháp:   

         

 SugarCRM tích hợp với Website để nhận được thông tin các khách hàng tiềm năng từ Website, và chuyển trực tiếp vào sugarCRM như là một khách hàng tiềm năng của hệ thống CRM, và từ đây các nhân viên của công ty sẽ tiếp tục theo dõi, phục vụ thông tin cho khách hàng tiềm năng này.

 

3.Tích hợp phần đơn hàng vào phần  mềm:

     – Hiện trạng: 
           +Khi khách hàng đặt hàng thành công từ website,sẽ lưu thông tin đơn hàng vào phần quản trị của website( vào phần “Đơn hàng”).Điều này sẽ gây khó khăn nhất định như: không theo dõi được “các lần mua hàng trong quá khứ” của một khách hàng cụ thể, hoặc khi tiến hành làm lại website mới,và phải tiến hành import đơn hàng vào website mới,phụ thuộc vào source code của website.
          +.Khách hàng đăng nhập từ website và gửi ý kiến comment(ví dụ than phiền về chất lượng sản phầm) vào phần mềm.Khi đó nhân viên sẽ nắm bắt được nội dung khách hàng than phiền là gì.

 

   -Giải pháp:

   

 
Leave a comment

Posted by on March 5, 2012 in Tổng hợp

 

Hãy xem xét CRM không phải ở khía cạnh là một phần mềm

Hiện tại trên thế giới những công ty hoạt động về tiếp thị thường triển khai phần mềm CRM hoặc thuê những hãng tư vấn về CRM để quản lý những chương trình “duy trì khách hàng” bằng máy tính. Nhưng hãy nghĩ rằng CRM không phải là một chương trình hoạt động máy móc mà nó là tư duy và kinh nghiệm của con người.

Bản năng tiếp thị và bán hàng của tôi mách bảo với tôi rằng chúng ta thường suy nghĩ công việc tiếp thị và bán hàng như là một công nghệ.  Mà đã là công nghệ thì chúng ta làm gì đều phải tuân theo một quy trình và khi quy trình kết thúc thì chúng ta sẽ có được kết quả tốt. Tôi không muốn đề cập đến chất lượng của quy trình mà chúng ta hãy xem xét ở khía cạnh khi chúng ta thực hiện tốt quy trình đó. Một doanh nghiệp khi triển khai CRM, doanh nghiệp đó nghĩ rằng họ có thể thu được thành công. Điều đó đúng hay sai?

no-softwareChúng ta cần nghĩ rằngCRM không phải là một cái máy tính. Máy tính có thể theo dõi chúng ta làm gì nhưng chúng không thể thay thế những cảm nhận thông thường. Bạn nên nghĩCRM như là một “hệ quản trị những phản hồi khách hàng”. Việc phản hồi thông tin cho khách hàng là mục tiêu cơ bản và duy nhất của việc quản lý tiếp thị và nó có ý nghĩa hơn nhiều so với việc chỉ là một “hệ quản trị quan hệ khách hàng”. Chúng ta nên thừa nhận rằng đã là con người thì việc bán hàng và tiếp thị không thể đề cập đến khía cạnh công nghệ. Công nghệ chỉ hỗ trợ chúng ta trong lưu trữ và quản lý còn giao dịch thì công nghệ không thể làm thay con người. Nên nhớ rằng các bạn đang giao tiếp với những con người thực tế, với những mong đợi và khát vọng của họ. Hãy giao dịch với họ theo cách con người với con người chứ không phải cái máy với con người. Tình cảm cũng như sự quan tâm chúng ta dành cho khách hàng thật sự là vũ khí mạnh nhất và quan trọng nhất. Hãy coi việc giải quyết những thắc mắc của khách hàng như giải quyết những thắc mắc của chính mình.

Tôi đã học được bài học đơn giản nhất và không bao giờ thay đổi của CRM là: 

Hãy giới thiệu về sản phẩm của các bạn một cách thật trung thực, giao hàng đúng hẹn như thế bạn sẽ không làm khách hàng thất vọng, nhớ ghi lại từng giao dịch để bạn có thể gửi lại cho khách hàng và mang hàng về nếu nó không đáp ứng được nhu cầu của khách.

 

Công việc trên có thể coi là quá trình chăm sóc khách hàng từ lúc họ biết đến mình cho đến khi một giao dịch được hoàn tất. Khách hàngcó quay lại với mình hay không một phần là ở chất lượng mặt hàng mà ta cung cấp, một phần nữa là ở  kỹ năng chăm sóc khách hàng. Công việc này thật sự máy tính không thể thực hiện được.

Quan hệ khách hàng tốt là bản năng vốn có với những người làm tiếp thị. Công ty Harvey’s Hardware, Needham, MA được chọn là doanh nghiệp nhỏ tốt nhất ở Mỹ. Harvey được chọn như vậy vì công ty này có một hệ thống quản lý xuất sắc nhưng quan hệ khách hàng mới là cái mang đến nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp

Harvey và những cậu con trai của ông ta quản lý cửa hàng và bán hàng cho khách. Khi bạn đến mua hàng, một nhân viên gặp bạn trước cửa sẽ mời bạn vào trong và giới thiệu các mặt hàng để bạn có thể xác định chính xác món hàng mà bạn muốn. Trong một căn nhà khá nhỏ, bằng cách này hay cách khác họ cố gắng cung cấp cho bạn hầu hết những gì bạn muốn mua tại Home Depot hoặc tại một gian hàng. Sau khi thanh toán họ sẽ mang hàng ra xe nếu những túi hàng quá nặng so với bạn. Đó là văn hoá chăm sóc khách hàng.

Walter Drake hiện tại được sở hữu bởi Blyth ở Greenwich. Walter Drake được quản lý bởi những người sáng lập ra nó trong 50 năm trước khi họ bán công ty này. Những người sống trong nhà Blyth đã cải tiến Walter Drake, Blyth thường viết “Tôi thích việc nhận thư và trả lời thư”. Công ty không bao giờ không trả lời bất cứ yêu cầu nào trong thời hạn hơn một ngày. Khi một gói hàng bị thất lạc, đơn đặt hàng sẽ được thay thế ngay lập tức vì công ty biết rằng hoá đơn đã được chuyển đến khách hàng chỉ trong vòng có 24h và nếu trong vòng 24h mà hoá đơn đã đến mà hàng vẫn chưa đến thì điều đó có nghĩa là hàng đã bị thất lạc. Đừng bao giờ để khách hàng chờ đợi lời giải đáp cho những điều mà họ thắc mắc.

Vì thế, hãy nghĩ đến CRM ngoài khía cạnh là một phần mềm hoạt động một cách máy móc vì CRM không chỉ tồn tại trong máy tính mà nó tồn tại trong mỗi con người. CRM là bản năng và là kinh nghiệm khi chúng ta quan hệ với khách hàngvà nó không thể bị máy móc hoá vì bản chất CRM được sinh ra trong tư duy của mỗi chúng ta. CRM có cả tâm hồn nhạy cảm của con người cũng như có những nguyên tắc bất sai của một phần mềm máy tính.

(Sưu tầm)

 
Leave a comment

Posted by on March 5, 2012 in Tổng hợp

 

Nhà quản lý muốn gì từ CRM

TS Richard F. Gerson, người phụ trách CRMTODAY (www.crm2day.com) đã viết về những điều cần lưu ý và một số lời khuyên khi thuyết phục các giám đốc điều hành và giám đốc tài chính đầu tư và triển khai CRM.

Quan điểm của người điều hành công việc (CEO)

Đối với CEO, CRM phải cung cấp những thông tin tốt hơn và thực sự thúc đẩy quá trình kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN). Trong công tác quản lý, CEO luôn muốn biết mọi thông tin về hoạt động kinh doanh từ những cái sẽ bắt đầu đến những tác động vào quá trình kinh doanh. Tất nhiên, CEO mong muốn việc triển khai CRM không làm thay đổi đột ngột những gì đang được thực hiện trong TC/DN. Và quan điểm của CEO cũng rất rõ ràng: nếu hệ thống CRM không thể đưa ra những thông tin và thúc đẩy kinh doanh tốt hơn những gì đang có thì sự tồn tại của nó trong hệ thống của TC/DN là không cần thiết.

Về công nghệ

Đối với CEO, công nghệ trong CRM chỉ là mối quan tâm thứ 2. Công nghệ sẽ liên quan đến chi phí triển khai, giá thành thực hiện nhưng sự phức tạp và rắc rối của công nghệ cũng như giá thành không phải là điều quan trọng nhất. CEO muốn sự trợ giúp của CRM để tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và mở rộng lợi ích của TC/DN cũng như thúc đẩy quá trình kinh doanh. Đồng thời CEO không muốn thay đổi quá trình kinh doanh của TC/DN để phù hợp với công nghệ hay phải đối mặt với những vấn đề không phù hợp nảy sinh do công nghệ mang đến. Và đây là điều giải thích tại sao CEO luôn muốn quá trình kinh doanh trở nên tốt hơn không phải là do công nghệ tạo ra.

Về nhà cung cấp

CEO luôn muốn một mối quan hệ chiến lược với nhà sản xuất để qua đó TC/DN của mình có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Cách thức để thực hiện điều này là cần đảm bảo rằng hệ thống CRM phải thay đổi khoảng 20% so với ban đầu. Điều này có nghĩa là hệ thống CRM mà cụ thể là phần mềm CRM cần có một vài phương án thực hiện và có khả năng tuỳ biến theo yêu cầu. Xin nhắc lại rằng, CEO quan tâm nhiều nhất đến mức độ phù hợp của hệ thống CRM (bao hàm cả công nghệ thực hiện) với quá trình kinh doanh và không muốn phải thay đổi tổ chức hay quy trình để phù hợp với những cách thức mà PM CRM tạo ra.

Về con người

Kết quả nhận được từ việc triển khai hệ thống CRM ở TC/DN phải đảm bảo rằng lợi ích đầu tư (ROI) nhận được cũng được nâng lên. Như đã biết, con người thực hiện là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hệ thống CRM. Vì vậy, mô hình CRM được lựa chọn và những yếu tố công nghệ trong đó cần phải có những công cụ để giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Nhờ vào sự giúp đỡ của các công cụ đó, những người thực hiện sẽ nâng cao được hiệu quả công việc và tất nhiên là nâng cao tính cạnh tranh của TC/DN trên thị trường. Mặt khác, CEO cũng mong muốn CRM nâng cao uy tín của TC/DN trong mỗi nhân viên của mình. Uy tín của TC/DN đối với mỗi nhân viên thể hiện mối liên hệ bên trong TC/DN và chỉ được hình thành dần dần trong quá trình làm việc thông qua cảm nhận của mỗi người. Thông thường, mỗi người sẽ có xu hướng quay trở về vùng “an toàn” khi mức độ tin cậy về tài chính, về uy tín của TC/DN xuống thấp. Thậm chí điều đó xảy ra chỉ do uy tín của TC/DN xuống thấp. Có rất nhiều mối quan hệ bên trong một TC/DN và CRM phải thực hiện sao cho sự liên kết giữa các mối quan hệ này mạnh hơn, tỷ lệ những người chấp nhận những yêu cầu của CRM trong công việc cao hơn, làm cho uy tín của TC/DN trong mỗi người lớn hơn. Làm được điều này sẽ đảm bảo cho thành công của việc triển khai hệ thống CRM tại TC/DN. Những người thực hiện sẽ không cảm thấy nhớ những gì trước kia đã làm và tất nhiên là không còn gì để nhà quản lý phải suy nghĩ xem có cần thiết phải đầu tư và đầu tư như thế nào cho hệ thống CRM.

Quan điểm của người quản lý tài chính (CFO)

Người quản lý về tài chính (CFO) của TC/DN có cùng định hướng với CEO về sự phát triển của kinh doanh, về lợi nhuận và lợi ích của TC/DN, nhưng cũng có những vấn đề không như CEO cần đến. Trong khi CEO chỉ quan tâm đến các hoạt động của CRM mang tính chiến lược thì CFO lại quan tâm đến tài chính của những hoạt động này mặc dù cả hai vấn đề này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mục đích, phương pháp triển khai hệ thống CRM phải cho CFO cảm nhận được sự phát triển (ít nhất là sự an toàn) về mặt tài chính của TC/DN.

Về hiệu quả đầu tư (ROI)

Hiệu quả đầu tư là vấn đề quan tâm hàng đầu của CFO khi bắt đầu triển khai dự án CRM. Đầu tiên là thời gian triển khai mà CFO có thể nhận thấy tiền đầu tư bỏ ra là không lãng phí. Nói cách khác, để CFO có thể chấp nhận CRM đòi hỏi phải có các phương án, kế hoạch tài chính cụ thể. Không chỉ vậy, tương tự mối quan tâm của CEO, CFO cũng muốn biết liệu CRM có phù hợp với chiến lược chung và dài hạn của TC/DN hay không.

Về cách thức thực hiện

CFO quan tâm việc TC/DN sẽ mua sản phẩm hay tự xây dựng? Ai sẽ sử dụng tiền đầu tư cho CRM? Có 2 phương thức: một là mua 1 sản phẩm từ nhà cung cấp và tiến hành thay đổi nó theo yêu cầu của CRM tại TC/DN; hai là tự TC/DN triển khai xây dựng (Sản phẩm ở đây được hiểu là phần mềm CRM và tư vấn trong quá trình xây dựng hệ thống CRM tại TC/DN – ND). Chi phí tổng thể cho mua sản phẩm bên ngoài và tiến hành thay đổi nó liệu có rẻ hơn và hiệu quả hơn so với việc tự xây dựng? Việc tự xây dựng có lợi thế cho công tác quản lý kinh doanh nhưng liệu có rẻ hơn nếu phải thuê tư vấn?
CEO va CFO
Về thời gian thực hiện

Đối với CFO thì thời gian cũng là tiền bạc. CFO luôn muốn nắm được mọi vấn đề có liên quan đến chi phí như: chi bao nhiêu, bao giờ chi và lý do chi. CFO luôn cần một kế hoạch triển khai với những mốc thời gian cụ thể để thực hiện. Từ kế hoạch đó CFO có thể xác định được hiệu quả đầu tư ít nhất là về thời gian đầu tư. Đối với CFO mọi sự chậm trễ đều phải trả giá bằng tiền nên những mốc thời gian mang tính kết thúc sẽ có giá trị rất cao.

Sưu tầm: sugarcrmvietnam.com

 
Leave a comment

Posted by on March 4, 2012 in Tổng hợp